+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Оценка кандидата по компетенции примеры

Оценка кандидата по компетенции примеры

Должностными компетенциями в работе с персоналом обычно называют основные деловые и личностные качества работника, определяющие его способность успешно выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами по конкретной должности в конкретном подразделении. В некоторых компаниях сформулированы корпоративные компетенции, то есть качества, которые должны быть хорошо развиты у всех сотрудников компании company people vision. Обычно определяются некие обобщенные качества, не привязанные к конкретной должности или подразделению. Например, открытость для нововведений, лояльность, честность, заботливое отношение к клиентам и т. Корпоративных компетенций, как правило, немного, пять-семь.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Оценка управленческих компетенций при отборе кандидатов на руководящие должности

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Собеседование за час: трехшаговая технология (на примере конкретного кейса)

Должностными компетенциями в работе с персоналом обычно называют основные деловые и личностные качества работника, определяющие его способность успешно выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами по конкретной должности в конкретном подразделении.

В некоторых компаниях сформулированы корпоративные компетенции, то есть качества, которые должны быть хорошо развиты у всех сотрудников компании company people vision. Обычно определяются некие обобщенные качества, не привязанные к конкретной должности или подразделению.

Например, открытость для нововведений, лояльность, честность, заботливое отношение к клиентам и т. Корпоративных компетенций, как правило, немного, пять-семь. При оценке и отборе кандидатов на конкретную должность одними корпоративными компетенциями не обойтись. В то же время описания должностей в компаниях часто содержат в себе подробные перечисления обязанностей человека, иногда с описанием необходимых знаний и навыков, но без представления в едином перечне списка всех основных требуемых качеств.

Само понятие компетенций является часто применяемым при работе с персоналом в транснациональных и некоторых российских компаниях. Многолетний опыт работы по подбору персонала для самых разных компаний позволяет утверждать, что использование составляемого для конкретной должности комплексного перечня ключевых компетенций может быть универсальным и весьма эффективным инструментом для оценки и отбора кандидатов практически на любые должности.

Ниже будут рассмотрены основные моменты технологии оценки и отбора кандидатов с оценкой по компетенциям и выдачей структурированных заключений. На практике рассматриваемая технология оценки по компетенциям может применяться не только при найме на работу. По своей сути квалифицированно проведенная оценка по компетенциям является индивидуальным ассессментом, который дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами применения метода Assessment Center.

Но в отличие от метода Assessment Center для индивидуальной оценки по компетенциям нет необходимости иметь группу одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять индивидуальную оценку по компетенциям при отборе сотрудников для повышения в должности и для формирования кадрового резерва компании.

Технология рассматривается применительно к проектам по подбору персонала, выполняемым компанией с привлечением кадрового агентства. Но такой подход в равной степени применим и при подборе персонала, который выполняется компанией полностью самостоятельно, без кадровых агентств. Претензии компаний к кадровым агентствам широко распространены и часто вполне объективны.

Столкнулись с тем, что агентства рекомендуют слабых кандидатов. Не оценивают в них все, что важно для должности. Информацию о кандидатах дают не полную и часто не точную. Если предоставляют заключения о кандидатах, то в самых общих выражениях. Иногда это лишь короткие комментарии к резюме или даже простой повтор того, что есть в резюме.. Всего этого можно избежать, если применять технологию оценки по компетенциям с предоставлением структурированных заключений на кандидатов.

Основные этапы такой технологии:. Составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности вакансии. Разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции.

Проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям. Составление и использование структурированных заключений на рекомендуемых кандидатов. Ниже даются краткие комментарии и примеры по каждому из этих этапов. На основе изучения должности агентство составляет проект перечня компетенций и предоставляет его компании на согласование. Опыт показывает, что для достаточно полного описания должности и соотнесения кандидата с требованиями должности обычно необходимо от 12 до 20 ключевых компетенций.

Эффект: с самого начала выполнения рекрутингового проекта речь идет об оценке кандидатов по конкретному набору деловых и личностных качеств с последующим представлением оценочных заключений по выраженности этих качеств у отобранных кандидатов. Для обеспечения комплексного подхода к оценке соискателей должности рекомендуется, чтобы перечень компетенций охватывал следующие направления оценки основные критерии или комплексные компетенции :.

Сюда обычно включаются основные деловые качества знания, опыт, квалификация и др. Включаются качества, позволяющие определить, будет ли кандидат достаточно мотивированным при работе в рассматриваемой должности и компании, чтобы быть заинтересованным в этой работе и прилагать серьезные усилия для достижения успеха. Включаются качества, определяющие управляемость кандидата в работе и его совместимость со стилем работы руководителя, со особенностями отношений в подразделении и компании.

Включаются качества, позволяющие определить, будет ли этот кандидат достаточно безопасен для компании, не создаст ли ненужных рисков. Это реальный перечень, который был успешно использован при выполнении рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга:. Опыт показывает, что нет необходимости стремиться к абсолютно строгой систематизации компетенций. В любом случае это важное качество не будет упущено при оценке кандидатов.

При работе с конкретной компаний и с конкретным руководителем, для которого подбирается работник, учитывается привычный для компании и для руководителя стиль представления информации. Всего в этот перечень включено 15 ключевых компетенций.

Для того, чтобы перечень компетенций не стал излишне длинным и неудобным для представления итоговой оценочной информации, иногда приходится объединять в одну компетенцию близкие по смыслу и содержанию качества. Естественно, что каждая из составляющих, включенных в эту компетенцию, оценивается отдельно. Но в итоговом оценочном заключении дается суммарная оценка об этом ниже. Вот еще один реальный пример перечня компетенций, использованного для оценки кандидатов в кадровый резерв на руководящие позиции в крупной компании, торгующей дорогостоящей импортной техникой производственного назначения:.

Комплексное видение бизнеса. Организаторские способности. Навыки управления персоналом. Навыки формирования команды. Навыки устной и письменной коммуникации.

Целеустремленность, ориентация на результат. Умение предвидеть проактивное мышление. Лидерские качества. Умение проявлять гибкость и обходиться без ненужных конфликтов. Инициативность и энергичность. Самостоятельность, умение не поддаваться внушению. Лояльность к работодателю. Ориентация на длительную работу в компании.

При разработке этого перечня за основу была взята группировка компетенций, принятая в компании, и привычные для компании формулировки компетенций. Суть от этого не меняется. Главное — это формирование единого перечня оцениваемых качеств, принятого для работы всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. Проект перечня компетенций обычно составляется тем специалистом, который в дальнейшем будет заниматься разработкой инструментария для оценки кандидатов, проведением собеседований и формированием оценочных заключений.

Разумеется, этот специалист использует имеющуюся письменную информацию о должности и компании, а также обязательно беседует с теми должностными лицами компании, которые будут рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения приглашение на работу в компанию, зачисление в резерв и др.

Опыт показывает, что беседа с клиентом руководителем компании, руководителем подразделения продолжается около часа или несколько больше. После этого на рассмотрение руководителю представляется проект перечня компетенций.

Если этот проект составляет специалист, имеющий успешный опыт работы с перечными компетенций, то согласование перечня обычно проходит быстро и без затруднений. Принципиально важным моментом рассматриваемой технологии на этапе формирования перечней компетенций является личное участие специалиста, который будет проводить оценку.

Это связано с тем, что оценка кандидата по каждой компетенции представляется не в каких-то абсолютных единицах выраженности требуемых качеств, а в степени соответствия кандидата требованиям конкретной должности по этим качествам. Формализовать эти требования по большинству качеств практически невозможно. Но у специалиста, оценивающего кандидатов, должно иметься достаточно четкое видение требуемого уровня выраженности качеств.

Сопоставляя оцениваемого кандидата с этим видением, специалист дает конкретные оценки по каждому из качеств. Рекомендуемая шкала оценок и порядок составления структурированных оценочных заключений будут описаны ниже. Рекомендуемая технология оценки кандидатов является универсальной в том смысле, что она полностью применима для самых разных должностей.

И хотя выше приведены примеры перечней компетенций для оценки кандидатов на руководящие позиции, точно такой же подход полностью применим к любым другим должностям, в том числе должностям рядовых работников.

Имеется успешный опыт применения технологии оценки по компетенциям, например, при подборе секретаря-рецепциониста в компанию. Кажущаяся, на первый взгляд, громоздкость и сложность оценки по компетенциям на самом деле практически не увеличивает трудоемкость оценки и отбора кандидатов. Более того, наличие четкого представления о том, что необходимо оценить в кандидате, позволяет сконцентрировать собеседование именно на этих качествах и не тратить время на оценку чего-то второстепенного, тем самым сэкономив рабочее время.

Плюс несомненные выгоды от того, что все главное в кандидате оценено и ничего не упущено. Это позволяет уменьшить риски при найме на работу, связанные с недостаточно глубоким или не комплексным изучением кандидатов. Еще до начала собеседования с кандидатом специалист, проводящий оценку, обязан иметь четкий план того, какие инструменты и приемы он планирует применить для получения оценочной информации по каждой конкретной компетенции, включенной в перечень. Общий арсенал инструментов и приемов интервьюера включает в себя:.

Разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования из опыта кандидата или заданных интервьюером. Вопросы к кандидату с преобладанием открытых вопросов и построением цепочек вопросов, когда новый вопрос привязывается к ответу на предыдущий. Встроенные в собеседование письменные упражнения. Встроенные в собеседование тесты. Встроенные в собеседование ролевые игры.

Провокационные приемы. Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов. Психолингвистический анализ речи кандидата и выявление метапрограмм поведения.

Оценка кандидата по задаваемым им самим вопросам. Анализ речи и невербального поведения кандидата на собеседовании. Разумеется, нет необходимости в каждом конкретном собеседовании непременно применять все перечисленные приемы. Набор приемов определяется исходя из перечня оцениваемых компетенций с учетом опыта и профессионализма интервьюера-оценщика. Это основной метод, которым большинство интервьюеров на практике в должной мере не владеет. Весьма полезно применять четырехэтапную схему STAR, позволяющую не просто поговорить с кандидатом о ситуации для этого особого профессионализма не требуется , а использовать время с максимальной эффективностью для получения достоверной и действительно ценной информации о кандидате.

Создавать ситуации экспромтом в ходе собеседования крайне сложно. Они должны быть заранее намечены при разработке плана собеседования. Также, как показывает опыт, очень многие интервьюеры не владеют техникой использования проективных вопросов, хотя эта техника достаточно проста для освоения и в ряде случаев весьма эффективна.

Оценка кандидатов по компетенциям

Пример ответа на вопрос: Как вы умеете решать проблемы? Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике? Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров. Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства.

Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью

Проведение интервью по компетенциям — хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям. Оглавление: 1. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Оценка кандидата по компетенции примеры

Обычно рекрутер задает себе во время собеседования и оценки кандидата главные вопросы: сможет ли кандидат достойно справиться с поставленными задачами на новом месте работы? Сможет ли эффективно выполнять свои функции? HR-департаменты обычно используют поведенческие интервью по компетенциям на собеседованиях. Наиболее результативной в данном смысле является модель STAR. Она проста и позволяет выявить главную информацию о кандидате с помощью поведенческих примеров из его предыдущего опыта.

Преимущественно наша компания помогает нашим клиентам сбивать спесь со слишком офигевших банков.

Готовое резюме. Автоподнятие резюме. Рассылка в агентства.

Сервисы для соискателей

.

.

Оценка компетенций персонала: итоговые показатели, правила ведения собеседования

.

Оценка компетенции сотрудника . Вопросы формулируются в виде примеров, которые описывают конкретную ситуацию, где кандидат должен.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Автоном

    Для меня основная причина не брать кредит это то, что какой-то крендель дал мне 10000 гривен, а вернуть я ему должен 12000 к примеру. При этом я буду вынужден отрабатывать эти деньги, а он лёжа на диване и ковыряя в носу получит 2 тысячи из воздуха.

  2. Станислава

    ГДЕ ДЕНЬГИ СТАРИКОВ? А

© 2018-2019 sgk-mos.ru